Qu’est-ce que la motivation ?… une erreur d’objectif ?…

Emmanuel Fragnières

motivation_clefsLa motivation …

Dans notre monde moderne occidental, beaucoup d’entre nous se demandent quelles sont les conditions à remplir pour aller au travail rempli de motivation. Il est bien difficile de répondre à cette question de façon précise tellement le sujet est subtile. Deux individus n’auront jamais exactement les mêmes attentes pour être pleinement satisfaits. Tout comme le sont les empreintes digitales, les conditions de motivation sont propres à chaque personne. De plus, ce que chacun attend fait partie de l’intime et il est souvent compliqué de comprendre ce qui motive autrui tellement la vision de chaque besoin est unique et personnelle.

Dans votre propre cas, si vous vous posez la question sur ce qui vous motive personnellement, cela signifiera généralement qu’il vous manque quelque chose. En effet, nous voyons que les plus motivés sont souvent ceux qui ne se posent justement pas la question de ce dont ils ont besoin pour l’être. Une des astuces pour être motivé sera donc de ne pas se poser la question. Difficile, me direz-vous, surtout quand le sujet est lancé. Je vous conseillerai donc d’oublier de chercher à être motivé et de vous focaliser plutôt sur ce dont vous avez besoin pour vous sentir bien. Reste à chacun de savoir identifier ses besoins. Dès que ceux-ci seront définis, tout naturellement et sans y penser spécifiquement, la motivation devrait arriver d’elle-même. Apprenez donc à mesurer les besoins d’un homme. En appréhendant mieux ces besoins, vous pourrez manager avec sérénité les attentes de vos collaborateurs, mais aussi les vôtres.

La pyramide de Maslow :

Il est très intéressant de savoir que les besoins qui motivent nos âmes d’hommes modernes peuvent se classifier selon 5 niveaux. Ceux-ci ont été décrits par Abraham Maslow dans l’article « A Theory of Human Motivation » publié dans la revue « psychological review » en 1943 (article disponible ici). Ces cinq niveaux de besoin sont souvent représentés sous la forme de la pyramide suivante :Maslow-pyramide_001
Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins, et bien que cette théorie soit controversée, il considère que le l’homme passe à un besoin d’ordre supérieur quand et uniquement quand le besoin du niveau immédiatement inférieur est satisfait. vous retrouverez deux types de besoins : Les deux premiers sont liés à « l’avoir » alors que les trois suivants sont en relation avec « l’être » :

1- Le besoin physiologique est directement lié à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualité, respiration, sommeil, élimination). On y retrouve tous les êtres vivants donc tous les hommes.

2- Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent (environnement stable et prévisible, sans anxiété ni crise). Il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Il s’inscrit dans une dimension temporelle. On y retrouve les personnes qui aspirent à la tranquillité d’esprit. Installées dans leur vie, celles-ci évitent les changements qui pourraient être source de stress. Généralement ces personnes aiment la formule : « pour vivre heureux, vivons cachés ».

3- Le besoin d’appartenance et d’amour révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, …). L’individu se définissant par rapport à ses relations, ce besoin appartient au pôle « relationnel » du besoin d’être. C’est le niveau moyen de la pyramide mais aussi celui on peut retrouver le plus grand nombre d’individus.

4- Le besoin d’estime prolonge le besoin d’appartenance. C’est le rajout des besoins de confiance, de respect de soi, de reconnaissance et d’appréciation des autres membres des groupes auxquels il appartient.

5- Le besoin d’accomplissement est selon Maslow le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Il sort de la dimension temporelle. Il peut être considéré comme opposé aux besoins physiologiques. De plus et bien que non décrite par Maslow, nous pourrons considérer une catégorie supplémentaire qui serait un sixième niveau. En effet au tout sommet de la pyramide, on retrouvera ceux qui veulent laisser une place dans l’histoire (comme certains politiciens ou artistes). Le « besoin d’histoire ».

Cependant, comme évoqué plus haut, il y a contestation au sujet de cette représentation pyramidale basique dans laquelle un besoin devrait être satisfait à 100 % avant que le besoin suivant n’émerge. Pour nuancer cette représentation, il existe une version plus dynamique :

Représentation dynamique de la hiérarchie des besoins.
Représentation dynamique de la hiérarchie des besoins.

Sur cette représentation alternative, on peut voir, par exemple, qu’un citoyen moyen peut être satisfait à 85 % dans ses besoins physiologiques, à 70 % dans ses besoins de sécurité, à 50 % dans ses besoins d’amour, à 40 % dans ses besoins d’estime, et à 10 % dans ses besoins de réalisations. On pourra noter également qu’un besoin devra être initié pour voir émerger le suivant. Par exemple, si les besoins physiologiques ne sont que très faiblement satisfaits, il sera difficilement concevable que le besoin de sécurité ne commence à s’exprimer.
Ces deux nuances accordent davantage de flexibilité à la théorie et permettent d’y intégrer certaines individualités.

Comment manager la motivation des autres?

Il faut savoir estimer les situations : Sachez que les besoins que chacun a dans le but d’être pleinement heureux se retrouvent systématiquement dans les niveaux de ces représentations graphiques. La motivation que ces personnes auront au travail (sous votre responsabilité ou non) sera fonction de l’adéquation entre leurs réalisations et leurs attentes personnelles. Il est donc important de savoir écouter pour comprendre ce qu’attendent les personnes qui travaillent avec ou pour vous. Il faut surtout savoir faire correspondre leur rôle dans l’organisation avec leur personnalité et leurs attentes.
Les situations sont de deux types : comme il peut y avoir des personnes qui sont placées à un niveau insuffisamment valeureux par rapport à leurs attentes, il peut aussi y en avoir qui seront à un poste trop élevé qui siérait mieux à une personne aspirant plus. Il faut savoir que dans les deux cas, vous serez face à quelqu’un en souffrance. Il faut donc savoir déceler les comportements révélateurs du malaise.

Pour le premier cas d’une personne qui souffre de ne pas avoir atteint son niveau d’attente, vous pourrez rencontrer les comportements suivants :

  • La personne émettra souvent un avis sans que cela lui soit demandé et elle cherchera à le faire connaître
  • La personne cherchera souvent à faire adhérer d’autres personnes à ces idées. Elle cherchera des appuis « politiques ».
  • La personne prendra des décisions en shuntant sa hiérarchie.

Pour le second cas d’une personne qui souffre d’être placée plus haut que dans la zone de ses attentes réelles, vous rencontrerez les comportements :

  • La personne fuira ses responsabilités.
  • La personne appuiera les points négatifs de l’organisation ou de ses collègues plutôt que ses propres points positifs
  • La personne hésitera beaucoup lors de prise de décisions, et ne prendra que très peu voire pas de décision.

Dans les deux cas, si la situation n’évolue pas, il y aura une chute de la motivation. Il faudra agir rapidement pour que celle-ci ne se dégrade pas. Cependant, il faudra être vigilant à ne pas accorder trop de crédits de façon aveugle à ces comportements. En effet, Il ne faudra pas oublier de mettre les compétences dans la balance. Il ne s’agira pas de faire évoluer une personne sous le seul prétexte que celle-ci n’est pas au niveau de ses attentes. Dans beaucoup de cas, des séances de formations seront nécessaires et rééquilibreront la situation (soit dans le premier cas en vue d’évolution, soit dans le second cas en vue de mise à niveau). La rétrogradation ou le licenciement devant être les dernières des choses à envisager.
La motivation est donc bien en relation avec les compétences, les attentes et comment se positionne la personne par rapport à ces deux critères. Pour illustrer tout ceci, je vous propose la représentation ci-dessous sur laquelle nous distinguons les attentes avec les cinq niveaux de Maslow, le niveau de compétence et le positionnement de la personne.attente_competences

L’idée de cette représentation est de placer au mieux la personne étudiée sur le graphique. Dans notre exemple, nous avons deux cas représentés par des points blancs. Dans ces deux cas, nous avons une personne qui aspire au besoin numéro quatre de la pyramide.
Dans le premier cas, le point le plus haut, la personne a certaines compétences (technique ou de personnalité). Seulement celles-ci sont qualifiées d’insuffisantes pour que la personne se sente à l’aise dans ce niveau quatre de la recherche d’estime. Cependant, la situation devrait se régler par de l’apprentissage. Bien que cela pourra prendre du temps, cette mise à niveau pourra être tout simplement de l’expérience. Pour un apprentissage plus rapide je conseillerais de la formation ou du coaching.
Dans le second cas, le point le plus bas, la personne manque franchement de compétences. Pour ce cas de figure, il est préférable qu’elle revoie d’abord ses attentes à la baisse. Il faut alors savoir expliquer à la personne que sa qualification n’est pas suffisante et que ses attentes devront être reconsidérées (sans pour autant les dénigrer). Celle-ci devra alors améliorer ses compétences et c’est seulement à cette condition que la personne pourra viser d’autres attentes. Le schéma deviendra, alors et seulement après cette première étape, celui du premier cas.
Ces réflexions et enfin ces actions autour des attentes et des compétences, si celles-ci sont faites avec objectivité ne pourront que générer une motivation appréciable au travail.

Et MA motivation ?

Maintenant que nous avons évoqué comment évaluer la motivation de vos collaborateurs, qu’en est-il de votre propre motivation. Comme je l’évoquais précédemment, la motivation ne semble pas se décréter. Il sera effectivement difficile de croire les personnes qui se disent motivées si elles vous déclarent qu’elles redoublent d’efforts pour l’être. En réalité dès qu’une personne vise à être motivée, elle se trompe d’objectif. C’est une erreur de viser un état d’esprit plutôt qu’une situation. En quelque sorte, ne cherchez pas à être motivé, soyez-le ! Et pour ceci réfléchissez plutôt à ce qui vous manque puis travaillez à l’obtenir. De plus, sachez que la motivation est plutôt le fruit de la quête que celui récolté à l’objectif atteint. En conclusion, et comme certains articles précédents de ce blog le spécifiaient déjà, pour être motivé cherchez constamment à changer vos buts, à sortir de votre cercle des habitudes. Si vous stagnez dans une situation longue, parfois inatteignable, il est fort envisageable que vous vous démotiviez rapidement. Visez juste, et surtout veillez à ce que vos objectifs soit bien en adéquation avec le niveau de vos compétences.

Et l’argent dans tout ça ?

Dans un monde idéal, l’argent ne devrait pas avoir d’influence sur la motivation, mais nous ne vivons pas dans un monde idéal. Bien sûr, il existe des personnalités idéalistes qui placent le côté financier entièrement en second plan, mais il s’agit là de cas malheureusement trop rares. Il faut donc intégrer l’argent dans la réflexion sur la motivation. L’argent est une attente comme une autre. Cependant plus on se dirige vers le haut de la pyramide et plus celle-ci devient secondaire. Qu’aurait à faire quelqu’un qui veut entrer dans l’histoire de ses millions?
Dans tous les cas, vous pouvez vous dire que si l’argent est sa seule source d’attente, cela signifiera que la personne n’aspire pas à voler très haut dans la pyramide. Il est même à redouter que lorsque l’attente est uniquement pécuniaire, la soif ne sera jamais étanchée.
Sachez doser combien l’argent est un élément de motivation. Beaucoup mettront ce point en avant parce qu’ils n’auront pas l’objectivité de voir que leur vrai besoin est ailleurs. Sachez donc proposer des mises en situations qui gratifieront et donc qui motiveront.

Le jeu est complexe mais en vaut la chandelle.

A vous de jouer !

A bientôt !

Emmanuel
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Les « Dieux » sont de retour chez Toyota, des Hommes reprennent leur emploi à des robots

Emmanuel Fragnières

Mitsuru KawaiDepuis plusieurs décennies Toyota fait figure de précurseur dans son approche industrielle. On lui doit bien évidement les méthodes de Lean Manufacturing chères aux adeptes de Kaizen, kanban, just-in-time, etc.. Dans sa logique d’amélioration, le constructeur Japonais a décidé d’aller à l’encontre des idées reçues en matière d’automatisation des structures industrielles.
Qu’il est bon de voir que de grandes entreprises pensent encore à mettre l’homme en avant. Qu’il est bon de lire que celles-ci ont compris que seul l’homme sait améliorer les choses. Recentrer le travail sur l’homme afin qu’il accroisse son expertise et qu’il fasse progresser l’entreprise autant que lui-même. C’est ce qu’à compris Toyota qui expérimente des organisations qui parient sur ses salariés et qui acceptent de faire 2 pas en arrière pour en faire 3 en avant plus tard. J’ai traduit pour vous un article paru sur le site www.japantimes.co.jp qui explique le choix de la firme japonaise. Voici cet article :

« Les ‘Dieux’ sont de retour chez Toyota, des Hommes reprennent leur emploi à des robots »
Par Craig Trudell, Yuki Hagiwara et Ma Jie – 7 avril 2014 – Traduction: E. Fragnières

Au sein de la plus ancienne usine de Toyota Motor Corp, les humains ont repris le relève des robots dans l’atelier de forge des vilebrequins. C’est la vision du futur de Mitsuru Kawai.

« Nous devons devenir plus solides et revenir à l’essentiel, aiguiser nos compétences manuelles et les développer davantage», a déclaré Mitsuru Kawai, toyotiste depuis un demi-siècle et chargé par le président Akio Toyoda pour promouvoir l’expertise dans les usines de Toyota. « Quand j’étais novice, les habitudes étaient d’appeler les maîtres expérimentés des « Dieux », ils pouvaient tout faire. »

Ces dieux, ou « Kami-sama » en japonais, sont de retour chez Toyota, l’entreprise qui depuis longtemps donne le « la » en matière de prouesses manufacturières dans l’industrie automobile et autres. A l’ère de l’automatisation, la prochaine étape de Toyota sera contre-intuitive : Les hommes prendront la place des machines dans les usines à travers le Japon, ceci afin que les travailleurs puissent acquérir de nouvelles compétences et puissent trouver les moyens d’améliorer les lignes de production ainsi que les process de construction des voitures.

« Toyota voit les ouvriers qui travaillent dans les usines comme des artisans qui ont besoin de continuer à affiner leur niveau d’expertise et de compétence», a déclaré Jeff Liker, qui a écrit huit livres sur Toyota et visité Mitsuru Kawai l’an passé. «Dans presque toutes les entreprises que vous pourriez visiter, le job du travailleur est de nourrir les machines en matière première et d’appeler quelqu’un à l’aide en cas de panne. »

Le retour des « Kami-sama » est emblématique de la façon dont Akio Toyoda, 57 ans, est en train de remodeler la société fondée par son grand-père. Président Directeur Général, il s’est engagée à recadrer les priorités vers la qualité et vers une efficacité propre à une mentalité de croissance. Il a choisi de freiner l’expansion du plus grand fabricant d’automobile du monde par un gel de trois ans sur les implantations de nouvelles usines de voitures.

L’importance de donner suite à cette impulsion été renforcée par les millions de voitures que General Motors Co. a du rappeler pour cause de contact défectueux et qui ont provoqué 13 décès.

« En cas de croissance trop rapide, Akio Toyoda craignait que la compagnie ne trouve plus, ni le temps de se battre, ni le temps d’apprendre », dit Jeff Liker, qui a rencontré Akio Toyoda en Novembre. « Il sentait que Toyota était atteinte de la maladie des mega-entreprises qui sont trop obnubilées à sortir du produit. »

Le temps que le gel des implantations et que le redéploiement du travail manutentionné puissent porter leurs fruits sur le long terme, il se pourrait que cela génère une perte de la croissance des ventes à court terme et une facilité à General Motors, Volkswagen AG à défier Toyota en approfondissant leur emprise sur des marchés porteurs tels que celui de la Chine.

L’effort vient que Toyota revoit son développement des véhicules au bénéfice de celui des plates-formes de fabrication qui pourraient réduire leurs coûts de 30%. Il souligne également un engagement de Toyota à maintenir la production annuelle de 3 millions de véhicules au Japon.

Apprendre à faire des pièces de voiture à partir de zéro donne aux jeunes travailleurs une perspicacité qu’ils n’auraient jamais acquis en ne faisant que prélever des pièces dans des bacs, sur des tapis de convoyage, ou en n’appuyant que sur les touches d’une machine. Avec environ 100 espaces de travail manutentionné intensif introduits au cours des trois dernières années dans les usines de Toyota au Japon, des leçons pourront être tirées afin de reprogrammer les machines dans un objectif de réduction des déchets et d’amélioration des Process de fabrication, déclare Mitsuru Kawai.

Dans le département des forges de l’usine Toyota de Honsha, Mitsuru Kawai supervise lui-même le travail des opérateurs dans le cadre des opérations de torsion, de tournage et de martelage du métal pour la fabrication des vilebrequins, un process qui est habituellement automatisé. Il y a 3 ans, ces expériences ont conduit à des innovations en matière de réduction du nombre de défauts structurels du métal et à raccourcir la ligne de production de 96% de sa longueur.

Toyota a éliminé environ 10% des déchets de matière liés à la fabrication des vilebrequins à Honsha. Mitsuru Kawai a déclaré que le but est d’appliquer ces économies à la prochaine génération de la Prius hybride.

Le déploiement s’étend au-delà du secteur des vilebrequins. Mitsuru Kawai se penche sur le travail manutentionné pour aider les travailleurs de Honsha à améliorer aussi la production des essieux et réduire les coûts de fabrication de pièces de châssis.

Quoique Mitsuru Kawai n’envisage pas le jour où son employeur se débarrassera des robots – 760 d’entre eux prennent part à 96% du processus de production dans l’usine de Motomachi au Japon – il a mis en place plusieurs lignes dédiées au travail manutentionné dans chacune des usines Toyota dans son pays d’origine.

« Nous ne pouvons pas dépendre uniquement des machines qui répètent la même tâche encore et encore », a déclaré Mitsuru Kawai. « Pour être le maître de la machine, vous devez avoir les connaissances et les compétences nécessaires pour renseigner la machine. »

Mitsuru Kawai, 65 ans, a commencé chez Toyota à l’époque de Taiichi Ohno, le père du TPS (Toyota Production System) envié par l’industrie automobile depuis des décennies grâce à sa combinaison d’efficacité et de qualité. Cela signifie que Mitsuru Kawai a vécu la plupart de sa vie en adhérant aux principes de la philosophie « Kaizen » (l’amélioration continue) et du « Monozukuri », qui se traduit par l’art de faire les choses.

« Les machines entièrement automatisées n’évoluent pas par elles-même », a déclaré Takahiro Fujimoto, un professeur au Centre de recherche en management de production de l’Université de Tokyo. «La mécanisation en elle-même ne nuit pas, mais s’en tenir uniquement à la mécanisation peut conduire à une mise à l’écart des principes du Kaizen et de l’amélioration continue. »

Akio Toyoda se tourna vers Mitsuru Kawai pour recréer l’atmosphère de la Division Consultante en Management des Opérations de Toyota, créé en 1970 par Taiichi Ohno. Tôt dans sa carrière, Akio Toyoda a travaillé dans cette division, dont les principes sont maintenant déployés dans les usines de Toyota et de ses fournisseurs de pièces dans les buts de réduire les déchets et de sensibiliser les employés.

Aux nouveaux arrivants à la division, comme Akio Toyoda à l’époque, on pourrait donner un temps de trois mois pour mener à bien un projet comme par exemple la mise en place d’un quais de chargement de pièces fournisseur pour lequel leur hiérarchique direct, lui, aurait fini en trois semaines, dit Jeff Liker. Il se pourrait même qu’un de ceux-ci trouve les solutions en trois jours.

« Mais personne ne donnera les solutions tout comme cela a été fait à Akio Toyoda lorsqu’il travaillait au sein de la division. Il devra se battre, pendant les 3 mois qu’on lui octroie » Il m’a dit que c’était cette notion que Toyota avait perdu dans la période de temps où le groupe été trop rapide. C’était maintenant sa principale préoccupation.

A la fin du siècle dernier, au beau milieu de son ascension vers le sommet de l’industrie automobile – Toyota s’était fixé comme objectif pour 2014 de vendre plus de 10 millions de véhicules, une étape qu’aucun constructeur automobile n’avait jamais franchie – la société augmentait ainsi la production par plus de un demi-million de véhicules par an.

Un an après la faillite de Lehman Brothers Holdings Inc. en 2008 la demande en voitures à dégringolé. Toyota a commencé à rappeler plus de 10 millions de véhicules pour résoudre les problèmes liés à une problème d’accélération involontaire, ce qui a énormément nuit à sa réputation de qualité.

Le mois dernier, l’entreprise a consenti à payer une pénalité record de 1,2 milliards de dollars suite à l’information apportée par le ministère de la Justice des États-Unis, qui a prouvé que Toyota avait caché l’information et trompé le public à l’époque. Les législateurs envisagent maintenant des amendes et proposent des sanctions pénales pour les entreprises, ceci depuis que General Motors a pris plus d’une décennie pour dévoiler les vices présents et connus dans leurs voitures.

En conséquence de cette crise, Akio Toyoda met en stand-by les annonces de toute nouvelle centrale d’assemblage de voitures alors que GM et VW ne regardent pas à la dépense pour créer de nouvelles capacités.

Dans les années qui ont précédé les rappels, Mitsuru Kawai a également été de plus en plus préoccupé par le fait que Toyota grandissait trop vite, dit-il. La façon pour lui d’aider à éviter que cela recommence est d’aider l’homme à garder un œil sur les machines.

« Si un jour, il existe une technologie qui est sans défaut et qui peut faire des produits toujours parfaits, alors nous serons prêts à vouloir installer cette machine», a déclaré Mitsuru Kawai. « Seulement Il n’y a pas de machine qui est éternellement stable. »

La démarche de Toyota est très intéressante car ils mettent le doigt sur le fait que l’automatisation faite trop rapidement est synonyme d’une perte de maîtrise qui se traduit par des coûts de déchets élevés.

Fidèles à eux-mêmes lorsqu’il faut se poser les bonnes questions, Toyota rapproche industrie et humanisme, ces deux frères ennemis qui n’ont malheureusement pas cessé de s’éloigner depuis plusieurs années voir plusieurs décennies. A suivre…

A bientôt

Emmanuel

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Améliorez-vous : comprendre la démarche 5S

Emmanuel Fragnières

Améliorez-vous : comprendre la démarche 5S

Peut-être vous posez-vous la question : Mais qu’est-ce dont que ces 5S dont on nous parle? : je commencerai par vous expliquer que la démarche 5S est un des fondamentaux de la philosophie Kaizen, qu’il s’agit de la base première voire de l’impératif de toute démarche d’amélioration continue. Certains auront l’impression que je parle en chinois. En réalité, c’est du japonais. Beaucoup d’entre-vous le savaient déjà, certes, mais pour les moins érudits, je tenais à le préciser.

Le diaporama est un de ces outils que je tenais à vous proposer sur une-entreprise-et-des-hommes.fr. Vous trouverez en lien ci-dessous la première de ces présentations qui vous aideront à comprendre les méthodes utilisées par les industries performantes.

Que vous soyez en demande d’aide pour mettre en place la démarche, ou que vous soyez simplement curieux, prenez le temps de parcourir les quelques trente pages du document et réfléchissez à ce que peut apporter la mise en pratique d’une telle méthode.
Certains diront qu’il n’y a pas besoin de méthode pour ranger son poste de travail et que tout cela va sans dire… C’est évident, mais la démarche 5S va bien au delà que la simple réflexion sur le rangement. Une démarche bien tenue vous fera glisser vers une vraie culture de la performance, et vous fera mettre le pieds dans l’amélioration continue. Goûtez-y, et vous en redemanderez!

Bonne lecture!

La Méthode 5SLa Méthode 5S – cliquez sur l’image

Alors qu’en dîtes-vous? N’hésitez pas à me contacter via les commentaires ci-dessous si vous avez des questions ou des difficultés dans votre démarche.

En attendant… A vous de jouer !

A bientôt !

Emmanuel

 

Je ne réussis pas à évoluer – Que dois-je faire?…

Emmanuel Fragnières

votre_evolutionJe ne réussis pas à évoluer – Que dois-je faire?…

Cela fait quelque temps que vous travaillez et vous vous dîtes que vous mériteriez bien une revalorisation ou une promotion. Dans le même temps, vous vous étonnez de voir certains de vos collègues recevoir cet égard alors que vous les pensiez moins expérimentés voire moins compétents que vous? Certes, il est très délicat de s’estimer soi-même. Ceci étant dit, vous avez cependant ressenti une pointe d’amertume face à cette situation que vous estimiez bien injuste. Vous vous êtes senti mal considéré? Vous avez fustigé votre entreprise de ne pas reconnaître votre valeur? Ne vous êtes vous jamais dit que votre manque d’évolution dans l’organisation pouvait justement être due à votre valeur? paradoxal? peut-être pas tant que cela…encore faut-il que vous sachiez l’apprécier.

La valeur professionnelle d’une personne est une notion bien relative. En effet, les caractéristiques qui nous font penser que nous sommes bien placés pour mériter une évolution dans l’organisation ne sont parfois pas celles qui pèsent réellement dans la balance des décisions de notre entreprise. Cette mécompréhension peut générer en nous un sentiment de frustration. Malheureusement, si nous ne nous remettons pas en question, nous nous enfermerons dans cette situation, et nous aurons encore moins de chance d’évoluer. Où le bât blesse-t’il? Pour répondre à cela, nous devons faire un travail d’auto-analyse en nous posant les bonnes questions. Quelles sont ces questions?

La première question est :
Suis-je certain(e) de ne pas confondre savoir et compétence?

Ces deux notions sont bien distinctes et nous comprendrons vite à quel point cette interrogation est pertinente tant il arrive souvent qu’il y ait confusion entre les deux. Alors où est la différence? En fait, c’est très simple. Le savoir est ce que nous connaissons alors que la compétence est le produit des actions que nous entreprenons en utilisant notre savoir. L’un est l’ingrédient et l’autre le résultat. Nous pourrions résumer cela par la formule empirique suivante :

Savoir + Comportement² → Compétence

Il est très clair qu’avoir des connaissances et les garder pour soi sans les transformer en éléments utiles ne servira pas notre désir d’évolution. Cela paraît évident et pourtant un grand nombre de personnes n’ont pas le bon comportement et ne font qu’attendre que quelqu’un vienne leur demander ce qu’elles savent pour avoir l’impression de servir à quelque chose. Beaucoup de personnes se croient ainsi valeureuses au travail parce qu’on fait appel à elles lorsqu’on a besoin d’une information qu’elles détiennent. A l’ère de l’Internet, il est évident que la valeur n’est pas l’information, mais ce que nous en faisons. Nous remarquerons aussi que le comportement pèse beaucoup plus que le savoir (d’où la puissance 2). Vous serez mieux perçu compétent avec un bon comportement plutôt qu’avec un bon savoir.
Bien sur, à contrario, il existe aussi des personnes qui n’aspirent pas à évoluer et qui se sentent très bien dans leurs bottes telles quelles. Elles aiment en toute simplicité que leurs collègues viennent puiser dans leur savoir. Généralement ces personnes-ci sont plutôt heureuses et les bonnes relations professionnelles que nous pouvons avoir avec elles le prouvent. Mais elles devront faire attention, car il se pourra que leur attitude bien que volontairement choisie soit prise pour du laxisme.
Toujours est-il que si vous vous êtes reconnu dans le paragraphe d’introduction, cela signifie que vous n’êtes pas de celles-ci, que vous cherchez en vain à évoluer, et que vous ne comprenez pas pourquoi cela ne fonctionne pas malgré votre expérience, malgré votre savoir. La solution est simple. Il vous faut agir sur le second paramètre de l’équation, et changer de comportement. Pour cela, sachez être force de proposition! Suggérez des solutions, des améliorations, plutôt que de donner des informations. L’information est un savoir alors que proposer une solution est une compétence. A ce titre, dîtes-vous qu’un problème est aussi une information. Donc, arrêtez d’invoquer uniquement les problèmes, faîtes des propositions de solutions. Vous verrez assez vite que suggérer vous crédibilisera bien d’avantage qu’informer.

La seconde question est :
Suis-je capable de sortir de mon cercle de confort, suis-je prêt(e) à bousculer mes habitudes?

Vouloir évoluer, c’est aussi vouloir faire des choses différentes. Cela signifie avancer vers l’inconnu, se retrouver à apprendre de nouveau. Là encore beaucoup de personnes voudraient évoluer, mais sans rien changer, en refusant la part de sacrifice et de travail sur soi que cela engendre. Autant dire que c’est impossible ainsi. La fortune sourit aux audacieux, ne dit-on pas? Cependant, il existe des situations plus complexes que d’autres. Le savoir est parfois une geôle de laquelle il est difficile de s’enfuir.
Je prendrais comme exemple le cas des techniciens très pointus qui disposent d’une grande technicité. Effectivement, toute leur crédibilité est basée sur leurs connaissances d’experts, et s’ils désirent évoluer, ils devront ouvrir une brèche de vulnérabilité en délaissant leur pilier de savoirs sur lequel il s’appuyaient jusqu’à lors. Dans leur cas, le pas à franchir est grand et l’étape psychologique est plus difficile à entreprendre.
A l’inverse, il est normalement plus simple d’évoluer pour les personnes dont les savoirs sont plus généralistes. La transversalité de leurs connaissances permet de franchir les étapes avec moins d’appréhension. Elles ont moins à perdre car elles ont plusieurs piliers sur lesquels elles s’appuient. Le sacrifice d’un ou deux est moins synonyme de saut dans le vide par rapport au sacrifice du pilier unique du technicien expert.Volonte_a_changer Cependant quelle que soit la situation, évoluer signifie se mettre à nu le temps de se reconstruire une autorité. Peu de personnes sont prêtes à le faire. L’êtes-vous?

Pour conclure, vous avez compris d’une part qu’un comportement pro-actif vous rendra plus compétent, et d’autre part que vous devez être prêt à accepter de sortir de votre cercle de confort. Réfléchissez comment vous vous positionnez aujourd’hui par rapport à ces deux principes. Reste à vous de vous recadrer en fonction. Ce travail sur vous-même fait, vous mettrez alors toutes les cartes dans votre côté pour que votre entreprise mise enfin sur vous. Néanmoins, Il se pourra malgré tout que cela ne porte pas les fruits attendus, cela pourra signifier soit que vous avez encore quelques progrès à faire, soit qu’il serait peut-être temps pour vous d’aller évoluer sur une herbe plus verte et plus accueillante ailleurs.

A vous de jouer !

A bientôt !

Emmanuel

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Les cercles d’influence – La frontière de nos actes…

Emmanuel Fragnières

Cercles InfluencesLes Cercles d’Influence…

Aujourd’hui, j’ai l’ambitieuse envie de vous aider à avancer de quelques pas vers le bonheur. Pour accomplir la tâche, Je vais vous faire cette confidence ; « Vous ne pouvez pas changer le monde ». Rien que cela, me direz-vous!

En effet, votre frustration vous a certainement déjà chatouillé au constat que votre champ d’actions a malheureusement des limites. Vous vous êtes parfois senti impuissant, inutile. Rassurez-vous, c’est un sentiment humain tout à fait normal. Un sentiment que tout un chacun éprouve quelquefois dans sa vie professionnelle et/ou personnelle. Mais prenez garde à ce que cette frustration reste à un niveau acceptable et à ce qu’elle ne se transforme pas en une torture psychologique. vous deviendriez aigri, voire paranoïaque dans le pire des cas. Pour que cela ne vous arrive pas, Il vous faudra connaître les limites de votre influence pour conserver sereinement le contrôle de votre vie.

 

Dans son livre « Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent« , Stephen R Covey a développé un concept, celui des cercles d’influence. Ce concept est très intéressant car il illustre à la perfection les fameuses limites de notre influence que je citais ci-dessus. L’auteur nous évoque dans ce livre que nous pouvons représenter le niveau d’influence que nous avons sur les choses qui nous entourent par 3 zones distinctes :

Zone 1 – Le cercle de contrôle : à l’intérieur de cette zone, proche de nous, nous y mettrons les choses sur lesquelles nous avons un contrôle complet et direct. Nous avons le plein pouvoir de les modifier à notre convenance. Evidemment, ces choses peuvent être influencées par des éléments externes, mais dans cette zone, nous sommes maître de nos décisions et de nos actes.

Zone 2 – Le cercle d’influence : dans cette zone, nous trouverons les choses sur lesquelles nous n’avons pas de contrôle direct, mais lesquelles cependant nous pourrons modifier par l’influence de nos interventions auprès des personnes qui en ont le contrôle.

Zone 3 – Le cercle des préoccupations : dans cette dernière zone, la plus éloignée, nous y placerons les choses qui nous préoccupent, mais sur lesquelles nous n’avons ni influence, ni contrôle. Nous y trouvons nos idéaux et autres desiderata de haut niveau.

 

Mise en application…

Maintenant que ces cercles sont définis et assimilés, sachez déceler dans quelle zone se trouve la chose sur laquelle vous désirez interagir.
Bien évidemment, si celle-ci est comprise dans le cercle de contrôle, il ne devrait pas vous falloir énormément d’énergie pour accomplir votre tâche. Vous avez toutes les clefs en mains.
Par contre si celle-ci fait partie de votre cercle d’influence, sachez convaincre les bonnes personnes, sachez agir sur le bon levier. Vous ne ferez que tirer tout simplement les ficelles du changement et agirez alors par effet domino. Toutefois, sachez que ces actions vous demanderons plus d’énergie, plus de temps, plus de concentration et pour un résultat qui ne sera peut-être pas entièrement ce à quoi vous vous attendiez. Mais peu importe, l’évolution sera en marche.
En dernier cas, si vous désirez modifier quelque chose qui se situe dans votre cercle de préoccupations. Je vous déconseillerai fortement d’insister, car par définition, vous ne pourrez ni contrôler ni influencer cette chose. Ne cherchez pas la solution, car en l’état actuel de vos cercles, il n’y en a pas. Vous ne pourrez donc pas obtenir le changement désiré. Vous ne feriez que donner un malheureux coup d’épée dans l’eau. Toute votre énergie serait dépensée en vain, et votre santé mentale en serait fortement éprouvée.

… et évolution

Toutefois, et fort heureusement, nous comprendrons aisément que ces cercles ne sont pas figés dans le temps et qu’ils peuvent s’élargir (ou se rétrécir) au cours d’une vie. A l’instar du cercle des habitudes (qui fera l’objet d’un futur article), les cercles de contrôle et d’influence évolueront avec votre expérience. Sachez à ce titre que la clef de l’évolution se situe dans le cercle d’influence. Plus vous travaillerez vos influences, et plus celles-ci se transformeront au fur et à mesure en contrôle pur. Vous élargirez ainsi votre cercle de contrôle. Votre cercle d’influence croîtra également car ayant plus de contrôle vous gagnerez aussi de l’influence à plus haut niveau. Vous vous rapprocherez aussi de vos préoccupations, ou devrais-je écrire de vos anciennes préoccupations car celles-ci évolueront aussi. Tel le fantasme qui semblait être inaccessible, le jour où vous toucherez du doigt votre idéal, vous en viserez un plus bel. C’est le principe même et fondamental de l’amélioration continue (Le terme est lâché !). Mais à contrario, sachez également que si vous décidez de rester sur vos acquis en ne travaillant pas à élargir votre cercle de contrôle, donc en ne vous améliorant pas, vous régresserez et vos cercles réduiront. Chez l’homme la stabilité n’existe pas. Soit il s’améliore soit il régresse. C’est ainsi.

Je vous invite donc à réfléchir sur les limites de vos cercles d’influence. Ainsi, et sans vous brûler les ailes (ou le cerveau), vous saurez franchir une à une les étapes de votre épanouissement personnel. N’avais-je pas prévenu que j’allais vous aider à avancer de quelques pas vers le bonheur ?

A vous de jouer !

A bientôt !

Emmanuel

Doit-on exprimer ses doutes au travail ?… Cela dépend !…

Emmanuel Fragnières

question-mark-001A tout niveau de la hiérarchie, l’homme qui travaille prend des décisions. Bien entendu, vous me direz que les décisions des cadres dirigeants sont plus fréquentes et impactent plus que les choix d’un opérateur. mais cela n’empêche que tout le monde prend des décisions à un moment ou à un autre dans le cadre de son job. Quel que soit l’importance de cette décision prise, cela aura sans aucun doute une incidence sur la perception que vos proches collaborateurs auront de vous. Vous le savez, et dés lors, vous aurez des doutes. vous vous direz « Ai-je pris la bonne décision ? », « et si je me trompais ? », « Que vont penser les autres de moi », etc.

Pour vous rassurer, sachez que tout le monde doute. Celui qui vous dira qu’il ne doute jamais est soit un menteur soit un fou. Ne vous sous estimez pas, le doute est un comportement normal. Il est même plutôt signe d’intelligence. Cependant le conseil que je pourrais vous laisser ici sera de ne pas toujours le montrer. Le comportement à adopter dépendra du type de relation

Cas n°1 : la situation descendante. Lorsqu’on est leader, et lorsqu’on veut faire avancer son équipe dans le sens attendu, il est important de ne pas perdre un temps trop long à expliquer ses choix. Une rapide explication doit suffire. Des explications trop longues se transformeraient en justifications malhabiles. Votre doute serait démasqué et celui-ci aurait l’effet contraire à celui recherché. Au lieu d’avancer et de passer à l’étape d’exécution, l’équipe chercherait à refaire l’analyse qui a abouti à la décision. Il se pourrait même qu’elle aboutisse à une décision différente. Il faudrait alors retravailler à faire adhérer votre équipe à votre choix. Pour conserver le leadership, le mot d’ordre est assez simple : pour tuer le doute, il faut agir vite. Ainsi vous verrez assez vite si votre décision était la bonne. Il se pourra qu’elle ne fut pas la meilleure, mais peu importe, l’important est d’avancer. De plus, personne ne pourra vous reprocher de procrastiner.

Cas n°2 : la situation ascendante. La situation est maintenant différente. Vous devez des comptes à votre hiérarchie, et celle-ci vous demandera de justifier vos choix. Dans ce cas, il n’y a pas d’ambiguïté, il faut être honnête. Ce n’est pas toujours agréable, mais vous vous devez d’être clair sur les potentialités d’échec. Il n’y a pas de fumée sans feu, et si vous avez des doutes, c’est qu’il y a des risques réels. Votre hiérarchie devra les connaitre. Des lors, il y a deux cas de figure qui s’observent. Soit votre hiérarchie est intelligente et objective, soit celle-ci est à l’inverse tyrannique et fermée à toute proposition d’autrui (malheureusement, les chefs tyranniques existent! Cela fera l’objet d’un de mes prochains articles tellement la situation est délicate, mais très intéressante!). Ceci étant dit, quelles que soient les relations que vous avez avec votre chef, en personne compétente, vous saurez avoir dans votre manche tous les arguments qui ont motivé votre décision. Ne les gardez pas pour vous, servez-vous en pour justifier votre choix. Avec une hiérarchie objective, celle-ci verra en vous quelqu’un de constructif qui sait évaluer les risques intelligemment. Votre hiérarchie validera votre décision ou la réorientera au cas où. Cela fait partie des règles. Avec un tyran, soit il vous coupera l’herbe sous le pied et annulera votre décision, soit il attendra votre échec pour vous sanctionner. Dans le premier cas, réfléchissez! Ne vous rendez pas malheureux, et dites vous que vous serez certainement plus utile dans une autre organisation qui verra en vous votre vraie valeur. Cependant, si vous ne voulez pas envisager la démission, il faudra vous armer de patience et attendre que votre moment vienne. Dans le second cas, œuvrez normalement avec ténacité. Votre succès sera un pied de nez, et vous crédibilisera d’autant plus. Je conclurais donc ce chapitre en réitérant qu’il est impératif d’être honnête avec votre hiérarchie quelle que soit la situation. Ne pas le faire vous mettrait dans l’embarras en cas de problèmes. Vous seriez considéré comme peu professionnel, vous construiriez votre décrédibilisation, et seriez peu défendable.

Cas n°3 : la situation égalitaire. Nous avons ici le dernier cas de figure. Avec vos collègues de même rang hiérarchique ou qui n’ont pas de lien hiérarchique avec vous, le choix de parler de vos doutes dépendra de la personne avec qui vous échangez. D’une manière générale, parlez de vos doutes uniquement aux personnes dont vous avez entièrement confiance. Seules celles-ci vous comprendront. Pour les personnes inconnues ou pour les « concurrents », agissez comme avec votre équipe, ne dites rien, n’essayez pas de vous justifier. Les personnes mal intentionnées pourraient utiliser vos doutes pour vous décrédibiliser.

Vous voyez que le doute n’est pas un problème en soi. Il existe en vous et c’est heureux. A vous de l’exprimer quand il le faut et de la bonne manière.

A bientôt !

Emmanuel

Vous avez aimé cet article ? Vous avez des questions, vous souhaitez exposer votre situation propre pour être aidé, ou tout simplement vous n’êtes pas d’accord, postez vos commentaires ci-dessous.

INTRODUCTION – Vous désirez vivre mieux dans votre entreprise

Emmanuel Fragnières

Vous êtes  dirigeant, entrepreneur, salarié. Vous aimez et soutenez l’entreprise dans laquelle vous travaillez. Au cœur de celle-ci, vous vous démenez pour travailler en insistant sur une valeur qui vous semble fondamentale le respect des hommes. Vous êtes intimement convaincu qu’il s’agit là de la première des conditions du succès. Bien évidement, vous savez que l’objectif de votre entreprise est d’être pérenne et de faire du profit. Toutefois vous avez aussi compris que ce profit n’est qu’une résultante,  qu’il est l’aboutissement d’une organisation qui respecte ses collaborateurs.

Cependant et malgré ces convictions, vous rencontrez des problèmes de positionnement dans votre organisation, vous cherchez des solutions pour renforcer votre crédibilité face à vos collaborateurs, votre hiérarchie. Ce n’est pas simple. Un travail sur soi est nécessaire, et pour vous aider, sachez qu’il existe des astuces, des méthodes qui vous feront relativiser et donc vous feront mettre au second plan le côté affectif du problème pour vous focaliser uniquement sur sa résolution.

Comme je l’ai fait moi-même, vous voulez vous améliorer. Cependant, vous avez  besoin d’outils. Je construis maintenant ce site pour aider quiconque le veut à connaître ces clefs qui vous feront vous sentir mieux, et mieux appréhender les situations délicates. Ainsi et tout en valorisant aussi ce qui se passe autour de vous, vous deviendrez meilleurs et plus efficaces.

Au fil des articles, et avec un point de vue se voulant de l’intérieur qui du fait pourra s’écarter de l’angle qu’un coach aurait pu avoir, je vous proposerai des sujets de réflexion autour des problématiques que tout un chacun rencontre au cours de son parcours professionnel. j’utiliserai également des situations personnelles ou relatées dans les médias. Le but sera de développer une meilleure analyse des situations et une compréhension de l’Homme et de son fonctionnement. En parallèle, je vous proposerai aussi des outils de management, des méthodes d’amélioration continue, de la réglementation, des livres, etc.

Vous l’avez compris, ce site est actuellement en construction… Je travaille à vous fournir du contenu de qualité. Patience…

En attendant, n’hésitez pas à me soumettre vos questions en décrivant votre situation le plus précisément possible. Je reviendrai vers vous…

A très bientôt! et surtout n’oubliez pas que le plus important est que « Ce sont les hommes qui font l’entreprise ! » et non l’inverse…

Emmanuel